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  • 【事實與偏見】一個創業者的道白:老兵不死,但有遺憾(黎智英)
  •   1,935 views │ 2017年08月23日
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如果事業上有什麼缺失,我想未做好質量是我的遺憾。我一直重視質量,但對質量的敏銳感卻被做大路貨,重量的專注埋沒了。但做着快速起貨,又要量大的大路貨,質量於我彷彿有了宿命;速和量與質是相沖的,要快要量大質量不可能達之最高水準!當時我這樣想,今天看見Uniqlo做到了,才發覺當時那defeatist的心理有多失敗。不,失敗的原因或許還有更多,但失敗者的自限肯定重要。我最近在巴黎Uniqlo店買了些T恤,看到的情景令我感動;這不是我們當年要做的嗎?我們沒做到,別人不僅做到而且超越我們當時的vision。實用大路貨Uniqlo的衣服卻有強烈的時代感(時代感是高質量元素),時尚款式質素高,價格大眾化,已達成衣零售最高境界!小弟在此一拜!

四十多年前初到美國推銷出口毛衣,有次太爆棚Hilton酒店沒房,訂好了也沒有,無理被踢走,真有被歧視的感覺。這不是種族歧視,是顧客歧視,本地客是熟客或潛在的熟客優先,酒店滿了外來客成了受害者。遭Hilton這般對待不是Hilton的錯,那時候連世界之尊的紐約服務仍未大眾化,除了最高級上流社會出入的地方,好的服務仍是特權階層的專利。真正的好服務是沒有階級,是全心全意為服務而服務的精神。這是後來中產階級主流消費力量推動出來的普及服務,服務普及了,服務精神民主化。

Hilton為我找到家在Time Square的舊酒店。這酒店叫Piccadilly什麼的,不僅舊,簡直殘破得恐怖。進到房間,大門是開關不順,要大力推才開關得到。牆壁上是快要掉下來、沾滿污漬的牆紙,牆角有幾條簷蛇張大嘴在找蚊吃。床單及被罩算是乾淨,但讓你感覺枕頭套,床單和被罩裡藏着的肯定是不敢想像的骯髒。我用衣服蓋着枕頭,另一件衣服擋住接近頭部的被鋪。飛完廿多小時經濟客位,連頸都硬了,一躺落床睡成死豬。睡得正濃,聽到把嬌柔的聲音說:「Honey, want me keep you company?」連app都唔使就有條女走來做生意,舊社會有舊社會的爽快。我當時英文不好,講英文在這種情形下更是緊張到瀨尿,我說:「Wrong room! Wrong room!」我在叫個不停,那女人在講些什麼我反正聽不明白,更不想理會,就是叫到她走為止。這女人的聲音令我毛骨悚然,在這種地方叫雞的仁兄,我想,都是想有吸血殭屍在古堡做愛那陰森的感覺,需要很多想像力才做得出的變態。給那女人嘈醒後,看到這蓬頭垢面的地方想作嘔,我再睡不下去了。睡不着坐立不安,卻不敢往外面走,儘管這種地方半夜三更千奇百怪,大開眼界。那時候的Time Square是爛仔竇,都是毒品、娼妓、搶劫等猖獗的地方,晚上正經人不敢在街上走動。街上到處都是爛樓梯,破了的玻璃窗戶,陽光幾乎也照射不到,烏煙瘴氣的罪惡溫床。

九十年代Giuliani上場當紐約市長,用新的警察總長Bratton,決心gentrify清剿這賊竇,提升它成為紐約的市中心。警長是怎樣提升Time Square的呢?他沒有先去追殺爛仔頭毒販老闆。他先把爛樓梯破窗修理好,髹油整理,煥然一新。將醉酒鬼、道友、流浪漢等安徙到另一地方,將一個淪陷於頹廢的鬼地方,變回人可以居住,市容亮麗,人們看了樂觀的地方。地方環境明亮了,賊仔毒販還是不敢太猖狂,讓警方有時間從最簡單最明顯,但不一定是最重要的小事做起。環境清洗了,人口變動了,舊的賊仔毒販網絡也跟着破碎,到這時候警察才開始清剿賊頭及毒販老闆等人物。賊頭毒販一被驚動,樹倒猢猻散,賊仔毒販都速速離開Time Square。Time Square的市容治安做好後,跟着重建成為今天頂尖的世界市中心。

我扯開講紐約時代廣場重建的故事,是想突出這劃時代改變,從廢墟變成頂級世界中心,靠的不是從事情核心開始解決問題,而是從環境對人心理影響的角度設想:當環境明麗,予人樂觀的感覺,人們的感覺跟着樂觀起來,這地方的命運順勢逆轉,隨着樂觀的自覺性,人們對環境突然有了要求,這要求是推動Time Square提升的無窮力量。

我的質量改革失敗,不是沒有理性上的認知,而是缺乏了對質量嚴謹所需要的敏銳感。感覺不敏銳,力不從心,這不是認知這麼簡單了,還有心理狀態。但經過幾次質量改革,從最重點的人才、工序等開始做都失敗了。最後想到,既然人是環境動物,質量是人的作為,不如將工廠的紀律和清潔做好了,工作環境不好,產品質量會好是個矛盾,做好工作環境和紀律才去想下一步吧。

那時候是九點上班,回到公司的同事都在八點四十五分到十點前出現,有少數甚至十點半到十一點上班,都是晚上做到很夜的同事。是的,一般同事都下班較遲,遲些上班無可厚非。但,要是守紀律,這必須改變。我們工廠車間亂七八糟,廁所用了不沖水的人不少,到處是廁紙,都見慣見熟沒人去理。就是廠門口的招牌燈都壞了很久沒有人修理。要求這樣環境的工廠做出來的貨品質量好,滑稽可笑。幾個月後,執行獎罰分明改革,紀律和環境很易就改變過來。以前沒人去理,要做其實不難。我們開始詢問每個部門能力較強的工人,他們認為提升質量該從哪部門着手做起?原來他們都說,前面的部門做好了質量,跟着下來部門要做的就不多。解決的不是針對核心的問題,而是把早期工序的每一個細節做好,後面工序的人自然會照着門路做下去了。質量就這樣從頭到尾無微不至做起來。

我們接到柯打,是否計劃清楚有足夠的時間?壞的質量往往是趕貨做出來的。是否每個負責生產線的人都知道這柯打的「特點」?客人指定的特點有默契到時才不會誤會百出。特點都異常,不清楚時自然會憑常規反應,就錯漏百出了。訂原料的人,是否訂了最好質量的原材料。價錢可能貴些少,但在生產上方便節省的費用,和最後做出來的效果,往往多付些少錢用最好的材料,是最上算的做法。在生產之前有否想清楚,每個部分做這款衣服最簡單的做法,和最能保障質量的程序?程序太複雜質量往往被無謂的細節模糊了質量標準。以毛衫為例,做好生產計劃,採購到好的原材料,機織出來的密度重量夠均勻紮實,夠好,到縫盤、洗水等工序的質量維持下去,便順理成章了。質量是一個人的品味(對質量的敏銳感)和對細節無微不至的紀律性。當然像我有紀律卻沒有對質量強烈的敏銳感,專注不到細節,怎樣努力都不會成功。做大路貨批量的好處蓋過了我爭取最好質量的努力,是我事業的遺憾。Uniqlo的柳井正先生做到的是我想做卻是無能為力的。這是雄才偉略,能者少之又少,柳井正先生做到了,我佩服得五體投地。
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